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专访元璟资本陈洪亮:“新三浪”奔涌 企业服务春天来临

今日新闻 科技 2021-01-20 19:00:03 7 0

【亿邦动力讯】成立于“VC裂变时代”的尾巴上,元璟资本虽然年轻,但是在消费互联网创投热潮中,依靠快速、精准的风格捕获了探探、二更、每日优鲜、小电科技等明星项目。

进入产业互联网时代,元璟资本的押注更具预见性,从2016年开始,其出手的项目如聚水潭、法大大、凌迪科技、智布互联、宋小菜、中装速配、捷配、商越都已成为各自行业的领先企业,吸引了腾讯、红杉、IDG等资本的加注。

目前,元璟资本管理资金总额超过12亿美元,主导投资了超过100家创业企业,覆盖数字消费及生活服务,产业互联网及企业服务、创新医疗服务、互联网教育、金融科技、高科技创新等领域。

元璟资本投资产业互联网及企业服务的逻辑是什么?疫情之后企业服务的新机遇是什么?为什么中国和美国企业服务存在很大的差异?

针对这些问题,亿邦专访了元璟资本合伙人陈洪亮,他曾在阿里巴巴任职7年,历任淘宝卖家运营事业部总经理、手机淘宝社会化运营负责人。在元璟资本期间,他关注新消费、企业服务、前沿科技领域,主导投资项目包括每日优鲜、聚水潭、法大大、小电科技、鲸灵、二更、捷配等。

企业服务的核心是制定标准,区别在于单点标准还是多点标准

亿邦:您认为最近两年企业服务市场正在发生哪些变化?

陈洪亮:企业服务的“三浪”——IT化、云化、数据化,在美国是几十年中相继发生的,在中国,这三浪基本上就是最近的三五年一起来到的。

这一两年中国又在发生一些新的变化,给企业服务市场带来新的春天,我把它叫做“新三浪”。

第一浪,场景应用的能力验证。疫情发生后,大家愈发体会到“集中力量办大事”的重要性,除了反映在决策上、决心上,我觉得最主要的是反映在场景应用能力验证上。比如说健康码,给各行各业非常好的一次教育的机会。也就是说,当我们用技术和互联网的手段把各个环节连在一起的时候,能够发挥巨大的威力。

第二浪,政策红利。创业板和科创板对于偏企业服务类企业的一系列的利好政策的推出。

第三浪,国产替代机会。一些大企业都开始用国产软件替代国外软件,有能力帮助客户提升效率的国内企业,能够更加顺利地推进产品服务。

亿邦:很多人谈“企业服务”,也有很多人谈“产业互联网”,您怎么理解这两个概念的区别?

陈洪亮:我自己理解,企业服务其实在做一些制定标准的事情,它输出的是服务,但是享受了服务的客户,某种程度上在遵循它所制定的标准。

举个例子,假设我用了某一个财务软件,理论上来讲,我们在财务的环节里的所有操作流程、定义、数据规范,其实是follow了它给我制定的标准。

有的时候,单点的标准不一定能够帮助你的客户提升效率,有的服务不能适用于不同产业,这个时候你的标准需要细分,需要一定的垂直化,比如针对零售行业用这样一套财务标准,针对电商企业用另外一套标准,这时候就会偏行业偏产业。

可以将企业服务视为纯软件服务与产业互联网两种,产业互联网实际上是帮助产业提升生产效率,比如我们投资的智布互联、捷配,典型特点不是纯软件的切入,不是集中在某一个点上,生产环节效率的提升往往是由多个环节的前后连接完成的,可以认为它的标准是多点建立起来的标准。

所以本质上,企业服务是在提供服务的同时,制定一套比企业原来的运转更高效率的标准,只是纯软件服务是在某一个点上去提升效率,而产业互联网需要多点形成的流程提升效率。

亿邦:既然企业服务的核心在于制定标准,那么如何让客户接受这个标准?

陈洪亮:客户愿不愿意follow这个标准,愿不愿意接受这个标准帮助提升效率,这件事情本身是难的。美国这方面比我们做的更领先一些,除了技术领先,还有愿意用软件来帮助提升效率,这个理念是多年积累才能形成的。

什么时候企业愿意follow一个第三方给它制定的服务标准?

我觉得有两种情况。首先是企业间的行为规范,涉及到不同企业之间的交互,很难有企业A来制定标准,也很难有企业B来制定标准,那么由第三方来制定规范,可能大家容易去follow。企业内的行为规范其实不如企业间的行为规范容易标准。

第二是市场发展太快使得企业还没来得及制定标准,那么当别人已经提供了一套服务的规范,我就愿意follow了。

比如电商的ERP聚水潭,涉及到电商平台的变化,涉及到卖家的变化,涉及到后面物流的变化,连接的角色比较多,加上电商本身的数字化,它容易获得SaaS的巨大机会。再比如做企业采购的商越,企业非生产性物料采购会涉及多个平台,商越建立一个平台和平台之间的连接,我们认为它的标准推进就比较容易被别人接受。

此外,我们知道客户还是会有一些相对个性化的需求,怎么去理解它的需求?怎么去拆解它的需求?怎么有效率地推进你的服务和标准?

企业服务公司要形成自己的中台。比如商越、先胜业财,它们自己有一套内生的中台,一方面尽量去搭建相对标准化的服务模块给到客户,同时也在内部沉淀积累方便搭建的个性化服务模块。

所以企业服务的标准已经从显性的标准变成了内部生产效率,由于有内生的中台,有一套完整模块化生产的方式,我能够给不同的客户提供不同服务,同时能够比较快地复制和扩张。这和早期项目制的企业服务软件是有非常大的迭代和进步的。

亿邦:产业互联网企业应该如何推进它的服务和标准呢?

陈洪亮:比如刚刚提到的捷配、智布互联这一类企业,因为它的服务涉及到了多个环节,相当于再造一个更高效的标准化流程。

我们比较倾向于认为,对于这一类标准的推进,最好是自己接单,自己控制生产的环节,然后再逐渐的把合作伙伴拉进来,完成多个环节的流程改造。完全通过赋能的方式改造对方的多个环节会非常困难,因为效率会很难衡量。

举个例子,假设我要是一个更高效生产无人机的企业,这个时候我去改造大疆,说我让你更高效的生产,就显得很无厘头了,还不如我自己去接无人机的单子,自己来完成。

投资首先判断人,然后关注“钱”相关的指标

亿邦:元璟资本从2016年开始关注企业服务赛道,投资的侧重过去几年有什么变化吗?

陈洪亮:从布局的决心和对趋势的看好层面,我们是没有特别大变化的。具体投资的侧重角度,早期我们可能更多的是在看一些跟应用直接相关的公司,就是能够直接帮助客户解决问题的,所谓的to B服务。

现在我们除了看应用直接相关,还在看一些云原生的底层技术架构的公司。也就是to B to B,帮助那些帮助企业解决问题的客户。

这个变化的原因,是我们觉得企业服务发展进入了第二阶段,服务的类型开始分层,既有在前端为企业直接提供应用的,也有在后端为企业的应用提供基础架构的。第一个阶段已经有一帮愿意为企业直接提供应用、解决问题的公司,第二个阶段提供基础架构的公司也开始找到它的机会。

亿邦:具体到单个企业服务项目,你们是如何判断一个企业是否值得投资的?

陈洪亮:第一点我觉得还是人。企业的创始人要有比较强的定力,要能够坚定的按照他自己的思路把产品、销售、交付一点一点夯实,不轻易换跑道,尤其是不轻易去赚那些看上去更容易赚的钱。

换句话说,创始人换跑道的能力,在to C领域可能是优势,但在to B领域可能是一个劣势。

第二点从业务角度要关注“钱”。这个钱不是说这家企业要把钱扣得多紧,而是企业服务公司需要关注几个和钱有紧密联系的指标,这些指标往往代表着这家公司自身的能力、位置以及将来发展的潜力。

一个是毛利。毛利往往决定了这家公司的产品是不是有足够的技术壁垒,另一方面,搞清楚毛利,意味着公司已经开始把产品、研发、交付三个环节能够比较清晰的分离。

有很多公司在早期可能没有办法算清楚毛利,是因为你根本不知道跑到现场去的人是交互的人还是研发的人,你这个产品是在研发阶段还是在交付阶段,所以根本就算不清到底哪些是研发成本,哪些是交付成本,这个产品算是ready了,还是在跟客户共创。

第二是续费率。续费率代表着你跟客户之间的粘性,还代表着你的收入方式,是一次性的项目收费?还是按年的订阅费用?是按每个坐席订阅?还是按照业务量来定?不同的收费方式,代表着你跟客户关联的紧密程度。如果能够做到按业务量来收费,理论上来讲代表对方认可你的价值是直接跟业务相关的。

所以我经常跟企业服务的公司讲,我说你们得把“钱”看好了,“钱”可能在很大程度上能以比较好的量化方式,说明这家公司今天与昨天相比是不是更有效率。

亿邦:元璟资本投资过捷配、智布互联、商越等,涉及的类型、行业也蛮多的,在投资之前你们对不同行业会有什么样的预判,如何选择行业?

陈洪亮:我们会着重关注和前端消费联系紧密的行业,不管是服装也好,家装也好,消费电子也好,后端支撑环节会因为前端消费品的变化而变化。换句话说,消费的迭代最先会反向作用到跟消费相关的一些产业链,最终反作用到其他各个产业链,最后所有的产业链它都是一张网。

亿邦:您在阿里工作过,同时您也投资新消费领域,您认为to B投资与to C投资有什么共性?

陈洪亮:实际上我在阿里期间同时在做to B和to C,这两件事情本身确实是有相关性的。

很多to B能力的优化,目的是为了让to C获得更好的效果,而很多to C业务之所以碰到了这样或者那样的瓶颈,是因为在to B供应链端没有得到好的支撑。比如说SHEIN,它是一家to C的公司,但是它最强的地方是它的后端。

我觉得行业的迭代越来越快,to C和to B,包括刚才讲的to B to B三者之间传递的迭代越来越快,使得它们的分层就没有像之前那么清晰了。模糊的好处是,不同层次的过渡迭代、相互借鉴,相互依赖,产业越来越丰富多彩,不好的地方是,我们难以对某一类公司做出相对准确的划分。

中国有明显的产业链提升空间,企业更愿意扩张边界

亿邦:如果我们对比中国和美国的企业服务市场,看到美国SaaS类软件服务体量巨大,且在二级市场得到很好的市值,比如Salesforce、Zoom,而偏产业互联网的层面似乎没有特别领先的企业。

陈洪亮:我觉得原因是,美国没有特别好的供应链基础。美国本土不具备这样的土壤,能够孵化出上下游环节协同的、高效的产业结构模式。对美国来说,最优化的结构是掌握科技、金融等比较轻量级的产业的环节,而把相对重的环节,抛到了美国的本土之外。

而中国恰恰因为有大量的、分散的制造环节还没有被有效地组合起来,因此它的效率有比较明显的可提升空间。

亿邦:前段时间Salesforce宣布以超过270亿美元的价格收购Slack,目前国内企业服务市场尚未看到这种大规模的收购,您觉得原因是什么?

陈洪亮:其实在自己做和并购之间,国内有很多公司会做出一些不一样的选择。第一,并购的决策比较难做;第二,并购决策之后,最后内部的融合比较难做。由于并购决策之后的内部融合比较难做,会给下一次并购决策造成更大的难度。

所以国内企业更愿意尽自己的能力,把边界扩到最大,而不是说,看到别人在做这样的事情的时候,和它去保持一个很好的距离,并且很好地合作。

中国的企业服务的公司和公司之间的界线感是不如美国企业的,所谓的界线感是说我到底做什么不做什么,尤其在不做什么上面,大家的界线是没那么清晰的。

注:文/张睿(rachael77),关注产业互联网模式及技术创新,欢迎交流!

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